Il modello

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Strategie d’intervento

Con>vergenze è un network o rete progettuale tra dodici organizzazioni culturali della città di Varese operanti soprattutto nell’area dello spettacolo. Alla rete dei partner si aggiunge, in qualità di finanziatore e main sponsor, COOP Lombardia, con cui il progetto è stato condiviso e discusso sin dalle sue origini e con la quale è stata stipulata una convenzione che si configura come una vera e propria partnership.

I partner di Con>vergenze – la cui storia, fisionomia e progetto di sviluppo verranno descritti in un’ulteriore sezione – sono:

  • ARCI Varese (Capofila)
  • ATL – Associazione Tempo Libero
  • Centro Gulliver
  • Associazione Circo di Note/Black&Blue Festival
  • Associazione Coopuf iniziative culturali
  • Associazione Cortisonici
  • Associazione Filmstudio90
  • Cooperativa Sociale NaturArt
  • Associazione Progetto Zattera
  • Associazione Culturale Ragtime – Il tempo dei Ragazzi
  • Associazione Solevoci
  • Associazione Quattrocentocinquantuno

Il comitato ARCI Provinciale è capofila formale del progetto (ossia contraente degli accordi di partenariato e referente ed interlocutore di Cariplo sul piano amministrativo), ma si costituirà da subito una rete informale – per la quale verrà mantenuto il nome di Con>vergenze – che agirà come gruppo di lavoro unitario, promuovendone la realtà, il brand, la dimensione sinergica, anche in occasione di iniziative autonome delle singole associazioni. In base a questa logica, quel che di Con>vergenze verrà comunicato all’esterno è l’immagine di un contenitore di autonomie (di idee, di iniziative, di progettualità) i cui componenti continueranno a progettare e a muoversi con assoluta indipendenza ma che si ritroveranno in una dimensione e struttura comune che – agendo nell’interesse di tutti – si proporrà come soggetto anche formalmente costituito, con un suo nome, un suo logo, una sua specifica mission.

Il modello

Con>vergenze non intende proporsi come onnicomprensivo “sistema culturale” cittadino: non ne possiede, di fatto, le caratteristiche di tendenziale “esaustività” e interdisciplinarità a 360°. Più modestamente e realisticamente, Con>vergenze si configura come aggregazione inclusiva di un ampio arcipelago di realtà varesine dello spettacolo, del sociale e dell’editoria che, in questi anni, hanno realizzato – in molti casi con il sostegno dell’amministrazione comunale e spesso con il sostegno della stessa Fondazione Cariplo – molti tra gli appuntamenti di spettacolo più significativi e consolidati sul territorio cittadino, costituendone senza alcun dubbio alcuni dei momenti d’eccellenza. Realtà culturali storicamente abbastanza frammentate, quando non concorrenziali, che grazie a Con>vergenze hanno imparato a confrontarsi, condividere le proprie visioni e dialogare, consentendo di scorgere – in una fase più avanzata di realizzazione – la possibilità non solo di coordinarsi sul terreno organizzativo ma di elaborare iniziative culturali comuni, lungo la logica della sinergia e della crescita.

In primo luogo Con>vergenze si configura dunque come strumento operativo e organizzazione di servizi finalizzata allo sviluppo qualitativo, quantitativo, economico e gestionale delle realtà culturali che ne fanno parte. Un’opportunità che nasce dall’occasione preziosa sebbene in fondo contingente del Bando Cariplo ma che si rivela tuttavia come un’opportunità strategica, proiettata nel futuro, con prospettive possibili e credibili di stabilità e di crescita per l’intero quadro culturale della città.

Le richieste di Fondazione Cariplo e la fase di start-up

Fondazione Cariplo chiede sostanzialmente di immaginare ed elaborare un modello gestionale e relazionale che:

  • Crei valore aggiunto per l’intera città;
  • Abbia prospettive credibili di stabilità e sostenibilità finanziaria proiettate oltre la fase di start-up;
  • Determini economie reali sul versante della spesa e dei proventi di ciascuna organizzazione e del soggettivo collettivo di gestione;
  • Si configuri come luogo inclusivo e democratico caratterizzato da un sistema condiviso di governance;
  • Crei una relazione di partenariato stabile e di collaborazione progettuale con la pubblica amministrazione e con il sistema dei servizi del territorio;

Nel corso dei nostri numerosissimi incontri ci siamo dunque posti due domande:

  • In che modo e per quali ragioni un afflusso di risorse che ricada sulla rete e sulle nostre organizzazioni può realmente promuovere lo sviluppo urbano a partire dalla cultura.
  • In che modo questo modello può realmente preludere alla formazione di un organismo formale o informale stabile, che possa sopravvivere anche successivamente al triennio.

Alla prima domanda abbiamo cercato di rispondere assumendo che il finanziamento cariplo deve essere inteso da ognuno come risorsa produttiva, come un investimento che consenta a ciascuna delle nostre organizzazioni (e a Con>vergenze in quanto soggetto collettivo) di:

  1. Incrementare in forma molto visibile e sostanziale la qualità e la quantità dell’offerta cittadina, in particolare perseguendo i seguenti obiettivi:
  • Incremento del tasso di fidelizzazione, interesse e partecipazione dei pubblici, sviluppando anche attività di formazione dello spettatore;
  • Corrispondente aumento e consolidamento delle entrate da attività caratteristica;
  • Maggiore appeal nella relazione con gli sponsor privati dovuto alla dimensione collettiva e alle sue implicazioni quantitative;
  • Maggiore incisività rispetto alla complessiva immagine e presenza delle nostre organizzazioni nel quadro della cultura cittadina.
  1. Incrementare il tasso di efficienza e di professionalità delle nostre organizzazioni: immaginando, per fare solo un esempio, che parte del contributo venga riversato sull’assunzione (o su una miglior retribuzione) del personale interno o su attività di formazione professionale (collettiva, ossia organizzata direttamente da Con>vergenze, oppure a cura di ogni specifica organizzazione)

Tutto questo significa, per l’appunto, “leggere” il contributo cariplo come risorsa per la capitalizzazione futura e non solo come “tesoretto esauribile” che ci consenta di “fare i fuochi d’artificio” per un triennio per poi spegnersi nel momento in cui le risorse sono esaurite.

Quest’ultima osservazione si innesta quindi automaticamente sulla seconda domanda: la sopravvivenza futura di Con>vergenze si commisurerà sulla sua effettiva efficienza, sulla capacità di produrre redditività, attività, per dirla brutalmente “fatturato”. Quel che ci siamo chiesti, in sintesi, è se – e in quali ambiti – una dimensione collettiva di tipo economico-organizzativo-operativo può generare effettive plusvalenze per la città e per le nostre organizzazioni. Al di là, ovviamente, delle risorse provenienti dal bando cariplo, plusvalenze significative si possono generare su questi versanti:

  1. Minori uscite: una struttura organizzativa terza può assumersi ed assolvere compiti operativi a vantaggio di ciascuno, liberando almeno parzialmente risorse umane e finanziarie normalmente investite (o in alcuni casi decisamente trascurate con gravi inconvenienti pratici) dalle singole organizzazioni. Tipicamente:
  • Promozione, visibilità e relazioni con il pubblico;
  • Ufficio stampa (locale e nazionale);
  • Coordinamento generale dell’attività.
  1. Economie di scala: i risparmi in questo caso possono essere generati dalla negoziazione collettiva rispetto all’acquisto di alcuni beni e servizi necessari e comuni a tutti consentendo – nella quantità – l’accesso a tariffe agevolate. Anche in questo caso:
  • Servizi di amministrazione e contabilità;
  • Acquisto e noleggio di materiali tecnici e services;
  • Convenzioni commerciali/alberghiere/ristorazione;
  • Pubblicità e media-partenariato
  1. Maggiori entrate: naturalmente gran parte del lavoro promozionale esternalizzato e implementato su Con>vergenze ha finalità legate non solo al risparmio ma anche, e soprattutto, l’obiettivo di incrementare significativamente la partecipazione del pubblico alle nostre iniziative. Tuttavia la dimensione collettiva, sul versante delle entrate, può generare ulteriori plusvalenze in particolare in questi ambiti:
  • Fund raising (a tutti i livelli: partecipazione a bandi pubblici e privati, sponsorizzazioni, crowdfunding);
  • Offerta di servizi a terzi (e-commerce, gestione bookshop, progettazione ed organizzazione multidisciplinare di eventi e festival, distribuzione e promozione di spettacoli e artisti, gestione di spazi anche extraterritoriali, fornitura di personale di sala, noleggio service, ecc.).

Lo strumento operativo e la sua struttura

Se questa è l’impostazione relativa agli obiettivi e alla declinazione della fase di start-up, immediatamente si è posto il nodo della strutturazione operativa: come deve operare la rete? Cosa deve fare? Come può essere articolata? Come può rispondere ai bisogni espressi dalle organizzazioni e dalla città? Quali sono i suoi sistemi di governance?

Abbiamo immaginato così, in primo luogo, un organismo vivo e non centralizzato, nell’ambito del quale – come già sottolineato più volte – tutte le organizzazioni mantengano, senza alcun tipo di interferenza, la propria autonomia economica, artistica, culturale e progettuale. In cui l’attività di ciascuno rientra di principio nella dimensione collettiva, la arricchisce e la rafforza, ne delinea compiutamente la fisionomia (sia pure, e non è detto che non sia un valore, nella radicale eterogeneità). In questa prospettiva Con>vergenze è davvero quindi “solo”, in primo luogo, la somma delle attività delle associazioni che la costituiscono.

Con>vergenze può tuttavia essere anche luogo del confronto, dello scambio di idee, dell’elaborazione di possibili programmi di attività comuni, di contaminazioni, di progettualità che proprio nella dimensione collettiva (e nella disponibilità a porre in gioco e a condividere con altri i propri immaginari e le proprie visioni) possono generare scatti immaginativi e progettuali di livello più alto, ricco e complesso.

Detto questo, Con>vergenze si strutturerà sul piano operativo:

  • Come un organismo di lavoro
  • Con una sede dedicata, che si configuri anche come info-point
  • Con dotazione informatica e strutturale adeguata.
  • In cui opereranno – assunte con contratto triennale – almeno due persone a tempo pieno:
  • Un responsabile della promozione;
  • Un responsabile del coordinamento organizzativo e della segreteria generale (con funzioni anche amministrative di base).

Queste due figure professionali (il cui compenso sarà etico, sostenibile e decoroso) saranno giovani, certamente “under 35” sebbene in parte già formati e con una buona autonomia, candidati per tali ruoli dalle singole organizzazioni e successivamente scelti collettivamente.

I contenuti del lavoro, le scelte operative, il mansionario, le funzioni da svolgere volta per volta dovranno essere definiti da Con>vergenze, in forma collegiale e continuativa.

Al fianco di queste figure, prevediamo inoltre un’area aperta – a volte intermittente, a volte continuativa – di collaborazioni occasionali o a progetto, volta per volta definite in base alle esigenze operative, alle disponibilità finanziarie, ai periodi di particolare stress organizzativo. Con alcuni esempi, che non escludono altre possibilità:

  • Un responsabile del fund raising legato in particolare alle sponsorizzazioni
  • Un responsabile per la progettazione e la partecipazione a bandi pubblici o privati, anche su committenza di terzi;
  • Un responsabile (o un’agenzia) stampa;
  • Un responsabile della distribuzione e dell’offerta di spettacoli, artisti, servizi organizzativi.

In tutti questi casi, con l’eccezione dell’ufficio stampa, è possibile immaginare almeno in parte contrattualizzazioni e collaborazioni a percentuale.

La comunicazione di Con>vergenze

Vi è poi un ambito specifico che non si esaurisce né si dissolve nell’area della promozione anche se con essa ha evidentemente molto a che vedere, ossia l’area della comunicazione.

Per intendere la differenza: l’area della comunicazione progetta, cura ed in parte pone in evidenza e diffonde gli strumenti (grafici, informativi, tecnici, web, cartacei…) che complessivamente trasmetteranno e pubblicizzeranno all’esterno il brand e le sue attività; l’ufficio promozione, invece, impiega tutta questa dotazione e questi strumenti per raggiungere direttamente i pubblici, per parlare con essi in un dialogo dedicato, per stipulare e proporre convenzioni con gruppi organizzati, scuole, ecc. Se nel secondo caso è necessario immaginare un ruolo personale, con un lavoro certosino, capillare, fatto di continui contatti telefonici, mail, gestione di newsletter, ecc., per la complessiva area della comunicazione è consigliabile prevedere il ricorso ad un’agenzia specializzata.

Tra i partner di Con>vergenze annoveriamo una risorsa preziosa: l’Associazione Quattrocentocinquantuno che, dal 2010, pubblica il magazine di informazione culturale Viva Mag. Il progetto editoriale Vivamag nasce con l’obiettivo di creare uno strumento per la diffusione dell’informazione specifica e di qualità legata alla cultura e all’aggregazione sociale. La Redazione, già all’esordio del primo numero nel marzo 2010 annovera fra le sue fila giovani appassionati e professionisti del settore musicale, letterario, delle arti figurative e della cultura in generale. I primi due numeri del magazine vengono stampati in tremila copie e già dal terzo numero, per la grande richiesta da parte dei lettori dislocati sul vasto territorio della provincia di Varese e altomilanese, la tiratura passa a cinquemila copie per poi stabilizzarsi in breve periodo all’attuale di ottomila copie. Molto presto si crea una fitta rete di luoghi di distribuzione ben bilanciata fra pubblico e privato: biblioteche, agenzie di informazione e accoglienza turistica, locali e esercizi commerciali in genere.

I nodi di tale rete vengono selezionati in base al profilo del lettore: un pubblico curioso, attento alla novità ma eterogeneo, per età ed estrazione sociale, dai fruitori di servizi culturali fino agli addetti ai lavori.

La rete di Vivamag facilita la mobilità culturale e di aggregazione sociale fra le diverse aree della provincia di Varese, precedentemente tendenzialmente divisa e limitata alle singole iniziative sviluppate nei grossi comuni. I riscontri ottenuti da parte di lettori e operatori culturali/commerciali parlano chiaro: con Vivamag è nato uno strumento indispensabile per districarsi fra le centinaia di proposte che arrivano dal web (spesso frammentarie e di difficile valutazione) e poter avere un confronto immediato e a colpo d’occhio su tutta l’offerta territoriale legata agli eventi in modo trasversale. Proprio per questa forte presenza sul territorio, Vivamag è stata media partner per decine di iniziative culturali e di aggregazione sociali promosse sul territorio di Varese e della sua provincia.

La governance di Con>vergenze

Nel corso di numerose, profonde ed interessantissime discussioni, ci siamo poi posti collettivamente il nodo dei sistemi di gestione partecipata. In breve: come sarà governata la rete? Quali saranno le sue procedure decisionali? Quali meccanismi consentiranno di contemperare efficienza operativa e partecipazione senza derive di tipo burocratico? E quali strumenti possono consentire l’effettiva pariteticità dei partner e scongiurare il rischio di personalismi, rendite di posizione, cristallizzazione?

A conclusione del percorso di discussione e deliberazione, abbiamo convenuto quanto segue.

Con>vergenze sarà articolata in tre livelli: (a) Assemblea dei partner; (b) Esecutivo/segreteria; (c) Coordinatore/portavoce.

  • Assemblea: è l’organo decisionale fondamentale. Costituita da un rappresentante per ciascuna associazione (designato dall’associazione stessa in autonomia, sulla base di criteri tecnici, di competenza, di rappresentanza, ecc.), delibera a maggioranza semplice sulla base del principio una testa/un voto”. Si riunisce di norma almeno una volta al mese e ogni qualvolta sia necessario, discutendo e valutando le scelte strategiche e di fondo del lavoro comune e i progetti da porre in campo, monitorando volta per volta il lavoro svolto, le criticità organizzative complessive e le esigenze delle singole associazioni. In generale, l’assemblea è il luogo di formazione e costruzione delle politiche collettive, nonché del controllo periodico di gestione. Sia pure in un’ottica di opportuna continuità, I rappresentanti di ciascuna associazione in assemblea potranno essere sostituiti liberamente, da parte delle associazioni stesse e sulla base dei proprio orientamenti ed esigenze, in qualsiasi momento.
  • Esecutivo/Segreteria: designato tra i membri dell’assemblea, è formato da 5 persone, (quattro consiglieri + il coordinatore) e ha una funzione di raccordo, controllo continuativo e direzione rispetto al lavoro dei futuri dipendenti. L’esecutivo avrà responsabilità decisionali relative alla sola gestione ordinaria, procedurale e quotidiana del lavoro limitandosi a dare (e far dare ai lavoratori) esecuzione a quanto deliberato volta per volta dall’assemblea.
  • Coordinatore/portavoce: è designato dall’assemblea tra i membri dell’esecutivo e rappresenta l’interfaccia organizzativo/istituzionale per le relazioni esterne con gli enti (pubblici e privati) con cui Con>vergenze dovrà dialogare e relazionarsi. Anche in questo caso, l’autonomia del portavoce è strettamente limitata al mandato conferito (e alle decisioni stabilite) da assemblea ed esecutivo.
  • Rotazione della rappresentanza: posta l’opportunità di garantire a tutte le associazioni una presenza all’interno dell’esecutivo nell’arco del triennio e l’esigenza di evitare la cristallizzazione di ruoli e figure, si è definito un criterio di rotazione annuo che prevede un costante ricambio delle figure che compongono l’esecutivo stesso. Prendendo spunto dal Consiglio dell’Unione Europea si decide che:

Il primo anno l’esecutivo e il coordinatore verranno nominati direttamente dall’assemblea.
Allo scadere del primo anno, sulla base di un ordine prefissato ancora da concordare:

  • Il coordinatore dell’anno precedente rimarrà nell’esecutivo configurandosi come la figura che garantisce la prosecuzione del lavoro svolto ed un passaggio di consegne modulato gradualmente nel tempo.
  • Gli altri 4 membri dell’esecutivo verranno sostituiti integralmente dai rappresentanti di altre quattro associazioni.

 Allo scadere del secondo anno:

  • I coordinatori dei due anni precedenti rimarranno nell’esecutivo come consiglieri ordinari.
  • Gli altri 3 membri dell’esecutivo vengono sostituiti integralmente dai rappresentanti di altre tre associazioni.

Con>vergenze come network inclusivo 

Un modello quale quello che stiamo delineando in queste pagine deve, già in fase di progettazione, porsi il problema del grado di inclusività. Quanto vogliamo e siamo disposti ad aprirci? Con quali altri soggetti culturali riteniamo necessario dialogare, stabilire una relazione, negoziare un allargamento della nostra compagine? E su quali basi? In breve: Con>vergenze – strutturata com’è sulla base della tutela delle autonomie di ciascun partner – deve (può) aspirare ad una tendenziale possibile generalità o riteniamo, al contrario, che il ridimensionamento all’ambito del “solo” spettacolo sia sufficiente ed anzi possa essere un valore aggiunto anche sul terreno dell’identità e della riconoscibilità?

Una risposta univoca non è semplice, sia pure nella tensione alla massima apertura del fronte delle collaborazioni possibili, e le discussioni di questi mesi si sono focalizzate, per il momento, sui forse più cogenti temi della strutturazione operativa, delle risorse, della dimensione di governance. Qualche spunto di riflessione è però senz’altro possibile: se da un lato è evidente che la generalità potrebbe rappresentare un fattore di merito, non v’è alcun dubbio al contempo che la complessità relazionale – che Con>vergenze ha già avuto occasione di verificare in itinere – in un percorso di eccessiva e prematura espansione rischierebbe di implodere, rendendo sostanzialmente ingestibile il sistema.

Probabilmente al contrario, in una prospettiva di lunga durata – e oltrepassata la fase di start-up e di consolidamento – un’opzione di ulteriore apertura potrà costituire un significativo elemento di rafforzamento, nella direzione di un vero e proprio “sistema culturale” cittadino. Sarà sicuramente uno dei temi fondamentali di discussione dei prossimi mesi. E’ tuttavia necessario precisare, in parallelo, che è invece nostro interesse fondamentale – culturale, economico e valoriale – aprirci ad una pluralità di possibili spazi ed aree di collaborazione con il vasto arcipelago di organizzazioni ed operatori culturali cittadini (ma anche nazionali ed internazionali) che, per il momento, non rientrano nella compagine di Con>vergenze ma che ciascuna delle nostre organizzazioni percepisce, in potenza, come potenziali compagni di strada con cui condividere visioni, idee, progettualità. 

La determinazione degli oneri e dei proventi del progetto 

Nell’ambito della determinazione della composizione di costi e proventi l’approccio si è focalizzato primariamente sulla necessità della giustificabilità ed ammissibilità delle spese e, di conseguenza, sulla limitazione delle voci di spesa esibite a quanto effettivamente attribuibile direttamente ai costi del progetto ed in particolare alle prospettive di sviluppo di ciascuno organizzazione e di Con>vergenze nel suo complesso. Non si è trattato di un compito semplice, perché – come evidenzieremo più esaustivamente nel quadro dell’illustrazione del piano economico – la limitazione degli oneri ammissibili ha implicato, per tutti, da un lato la capacità di leggere realisticamente la propria fisionomia e le proprie dimensioni economico-organizzative, sia pure in chiave evolutiva; dall’altro – a fronte di un quadro di bilancio complessivo straordinariamente eccedente i costi massimi imputabili al progetto (nonostante l’appello al realismo) – la conseguente necessità di applicazione di parametri equi di ridimensionamento: in grado di contemperare il rispetto delle differenze con la tutela e la promozione dei partner più “deboli” sul piano economico.

Ciò detto, i costi complessivi sono determinati da:

  • Costi complessivi triennali della struttura centrale di Con>vergenze (che verranno sostenuti dall’ARCI in qualità di Capofila), come deliberati, definiti e quantificati collegialmente (affitti, acquisto e noleggio materiali, spese correnti, promozione, comunicazione, personale strutturato e non strutturato).
  • Costi sostenuti da ogni singola organizzazione nel corso del triennio: tali costi sono di competenza esclusiva delle singole organizzazioni ma concorrono a determinare il costo complessivo. L’ammissibilità di tali costi è stata definita collegialmente sulla base di simulazioni matematiche ed applicando criteri correttivi e di riequilibrio relativi alla determinazione dei costi totali e alla loro attendibilità rispetto alle aspettative riferite al bando.

I proventi complessivi sono determinati da:

  • Proventi complessivi della struttura centrale di Con>vergenze (introitati dall’ARCI in qualità di Capofila a solo titolo di reinvestimento sulle attività).
  • Proventi introitati da ogni singola organizzazione nel corso del triennio (contributi pubblici, privati, entrate da attività, ecc.): tali proventi sono di competenza esclusiva delle singole organizzazioni ma concorrono a determinare i proventi totali del progetto.
  • Gli eventuali contributi pubblici o privati, da chiunque procurati, finalizzati al sostegno del progetto globale di Con>vergenze (si fa riferimento, senza esaustività, a finanziamenti regionali, provinciali, a sponsorizzazioni che prevedano l’apposizione del marchio sui materiali promozionali congiunti, ecc.) rientreranno nell’ambito complessivo del bilancio come proventi e verranno redistribuiti percentualmente ai partner integralmente sulla base dei criteri esplicitati più avanti in ordine alla ripartizione del contributo Cariplo, fatta salva una quota da destinare complessivamente ai costi strutturali del progetto, da concordare collegialmente.
  • Contributi da finanziatori e segnatamente da COOP Lombardia.
  • Contributo Cariplo.

Gli accordi di partenariato e la ripartizione del contributo Cariplo 

Il modello di accordo di partenariato standard tra i membri di Con>vergenze è strutturato fondamentalmente su questi capisaldi:

  • Ogni partner aderisce allo spirito e alle motivazioni del progetto condividendone modelli di governance, modello organizzativo ed eventuali regolamenti.
  • Limitatamente a quanto strettamente connesso a Con>vergenze, i costi relativi all’attività e ai progetti su base triennale di ciascun partner (che ne sarà anche contraente contrattuale) saranno integralmente a suo carico.
  • Tali costi, tuttavia, concorreranno alla determinazione dei costi complessivi esibiti alla Fondazione Cariplo come spese costitutive di Con>vergenze e dunque alla quantificazione dell’entità possibile del contributo, che copre fino ad un massimale del 70% delle spese sostenute.
  • Una quota predeterminata del contributo Cariplo – determinata orientativamente in € 200.000 – verrà imputata integralmente ai costi gestionali complessivi e, dunque, sottratta dalla ripartizione tra i partner.
  • Redistribuzione del contributo Cariplo residuo: in caso di approvazione e finanziamento del progetto da parte della Fondazione Cariplo, ciascun partner riceverà – a contributo effettivamente erogato – un importo percentuale del finanziamento stesso (al netto di quanto investito per i costi gestionali) commisurato all’incidenza percentuale dei costi effettivamente sostenuti rispetto al costo complessivo del progetto.
  • I contributi pubblici o privati, le sponsorizzazioni, così come i proventi da attività che ciascun partner consegue con riferimento alle iniziative direttamente organizzate, sono di sua esclusiva e totale competenza. Al contrario, gli eventuali contributi pubblici o privati, da chiunque procurati, finalizzati al sostegno del progetto globale di Con>vergenze (si fa riferimento, senza esaustività, a finanziamenti regionali, provinciali, a sponsorizzazioni che prevedano l’apposizione del marchio sui materiali promozionali congiunti, ecc.), così come i proventi da attività direttamente organizzate dalla rete, saranno di sua esclusiva e totale competenza rientreranno nell’ambito complessivo del bilancio del progetto come proventi.

Prospettive di autonomia ed autofinanziamento

Come abbiamo cercato di sottolineare, l’obiettivo economico-organizzativo fondamentale di Con>vergenze fa leva sulla possibilità di interpretare e declinare il prossimo triennio come un’effettiva occasione di stabilizzazione e consolidamento per le nostre organizzazioni e per l’intero sistema. Ripetiamo: dalle possibili economie di scala derivanti dalla esternalizzazione e condivisione di alcuni costi strutturali, alle maggiori entrate attese, soprattutto sul versante dell’incremento nella partecipazione del pubblico alle nostre iniziative (dovuta alla migliore e più capillare attività promozionale e ad una gestione organizzativa e comunicativa più efficace) ma anche nell’azione collettiva di fund raising pubblico/privato e di offerta di servizi a terzi. La futura sopravvivenza di “Con>vergenze” si commisurerà, giocoforza, sulla sua effettiva efficienza in questi ambiti, sulla sua capacità di produrre redditività e attività.

Dopo di che, tuttavia, i partner si sono posti il nodo del possibile autofinanziamento: se – come crediamo – il triennio evidenzierà la reale utilità della struttura comune, la sua efficienza, la sua capacità di generare un effettivo valore aggiunto collettivo e di promuovere le sue possibilità di crescita, verrà costituito e ricostituito annualmente un fondo di dotazione, generato e riprodotte dalle quote di partecipazione versate da ciascuna organizzazione sulla base di criteri proporzionali ancora da parametrare ma tendenzialmente fondati su criteri di progressività.

Un ulteriore step interessante in questa direzione sarà, per il 2015, la creazione di una tessera Con>vergenze, che preveda agevolazioni particolari (studiando sistemi di convenzione) per il possessore, che (oltre a Con>vergenze in quanto tale) ciascuna delle nostre organizzazioni proporrà individualmente in abbinamento alle proprie “normali” campagne di tesseramento.

Si tratterà di un primo importante passaggio verso la dimensione del crowdfunding e che si caratterizza – quasi giocoforza – per una maggiore complessità di connessione ed organicità al territorio, per uno sforzo straordinario di natura organizzativa e comunicazionale e per una sostanziale, e quasi connaturata, precarietà ed aleatorietà. Si tratta tuttavia, al contempo, della scelta che più radicalmente marca la tendenziale e possibile indipendenza delle organizzazioni da gruppi di potere, stakeholders e pressioni di natura politica per rivolgersi prioritariamente al destinatario naturale dell’attività: gli spettatori, la comunità locale. Un’idea che, all’orizzonte, ha in sé qualcosa di estremamente affascinante e, insieme, ha nuovamente il sapore di una scommessa: da un lato sul versante dell’efficacia e capillarità (dal porta-a-porta a banchetti permanenti in città) delle politiche di fund raising che – dalla sempre più precaria relazione con l’universo delle imprese – si vanno spostando sul terreno della connessione stabile con gli individui, nella direzione esplicita di una cultura dei e per i cittadini; dall’altro, ovviamente, sul versante dell’effettiva verifica sul campo di questa, ipotetica, necessità ed organicità territoriale. Da questo punto di vista – al di là delle procedure standard e più o meno di routine della comunicazione – credo che un ruolo potenzialmente molto interessante potranno avere i nuovi canali di relazione offerti dai social networks ed un intenso (e probabilmente non facile) lavoro di immaginazione organizzativa, in grado di creare – non solo sul piano “virtuale” – una vera e propria comunità di sostegno, anche affettivamente raccolta intorno a Con>vergenze, con occasioni di incontro, dibattito, scambio, reciprocità che rafforzino – e rendano significativa per ciascuno, oltre l’ordinaria programmazione – la scelta di sostenere la nostra rete.

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